The Leadership DNA: Mengelola dan Mengasah Talenta di Era VUCA
Dr. Harry Koeswanda, S.Sos., MSM
Praktisi Jaminan Sosial dan Pengajar Human Capital Management di beberapa Perguruan Tinggi serta Pembicara pada beberapa seminar Human Capital Management.
“Kepemimpinan diwariskan lewat keberanian untuk tetap manusiawi di tengah ketidakpastian”
Dunia kerja kini bergerak secepat denyut teknologi. Struktur organisasi berubah, pola karier bergeser, dan nilai loyalitas tradisional semakin kabur. Dalam lanskap seperti ini, yang stabil hanyalah perubahan itu sendiri. Para pemimpin dihadapkan pada tantangan baru: bukan lagi sekadar memimpin tim, tapi membentuk DNA kepemimpinan yang mampu beradaptasi dan mengasah talenta di tengah ketidakpastian.
Istilah VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) pertama kali muncul dalam kajian militer Amerika Serikat, namun kini menjadi metafora dunia bisnis modern. Seperti dijelaskan oleh Bennett dan Lemoine (2014), VUCA menandai era di mana perencanaan jangka panjang kehilangan kepastiannya, dan intuisi menjadi sama pentingnya dengan analisis.
Dalam konteks ini, Boudreau dan Ramstad (2005) menekankan bahwa organisasi tidak cukup hanya mengelola sumber daya manusia, tetapi harus mengembangkan talentship yaitu kemampuan strategis untuk mengambil keputusan tentang manusia dengan presisi dan keberanian.
Namun di tengah arus perubahan, DNA kepemimpinan tidak bisa diwariskan melalui posisi atau jabatan. Ia terbentuk melalui kebiasaan refleksi, keberanian mengambil keputusan, dan konsistensi menumbuhkan manusia. Seperti disebut Groves dan Feyerherm (2022), pemimpin masa kini dituntut memiliki cognitive agility dan learning adaptability sebagai bagian dari kompetensi inti mereka.
Talent management dalam konteks VUCA bukan lagi sekadar proses HR. Ia adalah strategi bertahan hidup. Cappelli dan Keller (2017) menegaskan bahwa keberhasilan organisasi modern ditentukan oleh seberapa cepat mereka mengenali dan mengembangkan potensi internal sebelum mencari dari luar.
Dalam A New Perspective on Talent Management (2023), dijelaskan bahwa organisasi adaptif menekankan continuous talent calibration berupa pembaruan konstan terhadap kompetensi, nilai, dan ekspektasi talenta agar tetap relevan dengan arah perubahan bisnis.
Dengan demikian, peran pemimpin dalam mengasah talenta bukan sekadar mengadakan pelatihan, tetapi menumbuhkan budaya refleksi dan pembelajaran. Pemimpin menjadi fasilitator proses belajar kolektif, mereka bukan guru, melainkan pembelajar pertama yang memberi teladan.
Seperti dijelaskan oleh Smit, Schultz, dan van Hoek (2021), hubungan antara kepemimpinan transformasional dan employee engagement diperkuat ketika pemimpin menciptakan lingkungan yang mendukung eksplorasi ide dan pengambilan risiko terukur. Dengan kata lain, talenta tumbuh dalam ekosistem keberanian, bukan dalam kultur ketakutan.
Pemimpin yang membentuk DNA kepemimpinan sejati paham bahwa talenta bukan produk instan. Church dan Silzer (2014) menegaskan bahwa leadership potential adalah proses panjang yang melibatkan pengalaman, pembelajaran, dan refleksi diri yang mendalam.
Namun tantangan terbesar dalam era VUCA adalah ambiguitas. Pemimpin harus mampu mengelola paradoks: stabil di tengah ketidakpastian, tegas namun adaptif, berorientasi hasil tanpa kehilangan sisi kemanusiaan. Inilah yang disebut oleh Groves (2019) sebagai paradoxical leadership capability yaitu kemampuan memimpin di antara dua kutub ekstrem.
Salah satu contoh menarik datang dari Jacinda Ardern, mantan Perdana Menteri Selandia Baru. Dalam situasi pandemi, ia menunjukkan keseimbangan antara ketegasan kebijakan dan empati manusiawi. Ardern membangun rasa aman psikologis bagi masyarakatnya dengan komunikasi jujur dan transparan, seraya tetap menjaga kecepatan pengambilan keputusan (Liu & Xu, 2021).
Pendekatan Ardern mencerminkan human-centered leadership, sebuah model kepemimpinan yang memadukan kompetensi kognitif, emosional, dan sosial dalam mengelola ketidakpastian (Ravet-Brown et al., 2023). Ia tidak hanya mengelola sumber daya, tapi menyalakan harapan sebagai modal sosial bangsa.
Dalam konteks yang berbeda, Michelle Yeoh, aktris dan produser asal Malaysia, memberikan ilustrasi kepemimpinan reflektif yang langka di industri kreatif global. Di tengah industri film yang sarat tekanan, Yeoh menunjukkan resilient leadership berbasis empati dan mentoring. Ia membangun tim lintas budaya dengan menekankan kerja sama, disiplin, dan keaslian diri (Lim, 2023).
Pendekatan Yeoh menggambarkan esensi adaptive leadership dalam skala mikro: bagaimana seseorang menavigasi perubahan tanpa kehilangan nilai-nilai personalnya. Dalam wawancara pasca kemenangannya di Academy Awards 2023, Yeoh menegaskan pentingnya “mendengarkan yang muda” dan “mengajar melalui contoh.” Prinsip itu sejalan dengan gagasan Eva et al. (2019) tentang empowerment-based leadership yaitu kepemimpinan yang tumbuh dari kesediaan untuk berbagi kekuatan.
Di Indonesia, Noni Purnomo, mantan CEO Bluebird Group, menjadi contoh bagaimana DNA kepemimpinan adaptif bisa diwariskan lintas generasi. Ia tidak hanya melanjutkan bisnis keluarga, tetapi mentransformasikannya menjadi perusahaan berbasis teknologi. Ia menumbuhkan budaya inovasi dengan melibatkan generasi muda dalam proyek strategis (Koeswanda, 2024).
Pendekatan Noni menunjukkan esensi kepemimpinan yang berorientasi pembelajaran. Ia menjadikan setiap krisis sebagai ruang eksperimentasi dan mempercayakan proyek digital kepada talenta muda. Ini sejalan dengan gagasan empowerment-based leadership yang dikemukakan Eva et al. (2019), di mana pemimpin memberi ruang bagi bawahan untuk mengembangkan diri melalui kepercayaan.
DNA kepemimpinan seperti ini tidak dibangun oleh retorika, tetapi oleh kebiasaan harian yang menumbuhkan orang lain. Pemimpin yang kuat tahu kapan harus maju dan kapan harus memberi ruang. Seperti dikatakan oleh Boudreau dan Ramstad (2005), keputusan kecil tentang manusia sering kali menentukan arah besar organisasi.
Dalam dunia yang penuh volatilitas, kemampuan untuk membaca pola perubahan menjadi modal strategis. Groves dan Feyerherm (2022) menyebutnya sebagai environmental scanning intelligence berupa kepekaan untuk menangkap sinyal-sinyal perubahan di lingkungan dan mengaitkannya dengan pengembangan talenta internal.
Artinya, pemimpin masa kini bukan hanya people manager, melainkan sense-maker. Ia menerjemahkan dinamika eksternal ke dalam strategi manusia internal. Ia tahu kapan harus memperkuat kompetensi, dan kapan harus mengganti paradigma.
Talenta tidak akan berkembang jika organisasi hanya bereaksi terhadap perubahan. Pemimpin yang memiliki DNA pembelajar mampu menavigasi perubahan dengan visi jangka panjang. Cappelli dan Keller (2017) menyebut pemimpin seperti ini sebagai strategic talent integrator, sosok yang menyatukan visi, nilai, dan manusia dalam satu gerak kolektif.
Dalam riset Ravet-Brown et al. (2023), ditemukan bahwa pemimpin dengan gaya transformational-entrepreneurial hybrid lebih efektif dalam menciptakan inovasi berkelanjutan. Mereka menginspirasi dengan visi, tapi juga berani mengambil risiko dalam eksplorasi.
Di organisasi modern, DNA kepemimpinan dibentuk melalui tiga hal: pengalaman lintas fungsi, mentoring reflektif, dan umpan balik berkelanjutan. Church dan Silzer (2014) menekankan pentingnya feedback-rich culture sebagai tempat di mana talenta berani mencoba, gagal, dan tumbuh tanpa rasa takut dihakimi.
Oleh karena itu, pengelolaan talenta di era VUCA harus bersifat organik. Ia tidak lagi hanya top-down, tetapi networked. Groves (2019) menyebutnya sebagai leadership ecosystems, jaringan kepemimpinan yang saling menguatkan lintas fungsi dan generasi.
Dalam ekosistem ini, pemimpin tidak hanya fokus pada hasil individu, tapi pada kapasitas kolektif. Pemimpin sejati adalah mereka yang mampu menumbuhkan sinergi antartalenta, bukan sekadar kompetisi.
Salah satu aspek penting DNA kepemimpinan adalah kemampuan menginspirasi makna. Seperti ditulis oleh Eva et al. (2019), meaning-making leadership memperkuat rasa keterikatan dan tujuan bersama di antara karyawan.
Artinya, pengelolaan talenta bukan hanya urusan kompetensi, tetapi juga kesadaran eksistensial untuk memberi jawaban atas “mengapa” seseorang bekerja, bukan hanya “apa” yang harus dilakukan.
Dalam perspektif Koeswanda (2024), pemimpin yang matang (mature leader) menyadari bahwa talenta terbaik tidak selalu diukur dari kemampuan teknis, tetapi dari kedalaman nilai dan kemauan belajar. Inilah bentuk kepemimpinan yang mengasah hati sebelum mengelola hasil.
DNA kepemimpinan masa depan tidak dapat diwariskan melalui dokumen strategi. Ia hidup melalui teladan. Setiap keputusan, cara berinteraksi, dan kepekaan terhadap manusia menjadi molekul dari DNA kepemimpinan itu sendiri.
Dan pada akhirnya, seperti disimpulkan oleh Sparrow dan Makram (2015), organisasi yang bertahan di era VUCA bukanlah yang paling kuat atau paling cepat, tetapi yang paling cepat belajar. Belajar dari pasar, dari kesalahan, dan dari manusia yang menjadi denyut kehidupannya. Maka tugas pemimpin sejati bukan hanya mengelola perubahan, tetapi menyalakan semangat belajar di tengah perubahan itu. Sebab di situlah letak DNA sejati kepemimpinan: keberanian untuk terus belajar sambil menumbuhkan orang lain.
Daftar Referensi
Bennett, N., & Lemoine, J. (2014). What VUCA really means for you. Harvard Business Review, 92(1/2), 27–31.
Boudreau, J. W., & Ramstad, P. M. (2005). Talentship and the new paradigm for human resource management: From professional practices to strategic talent decision science. Human Resource Planning, 28(2), 17–26.
Cappelli, P., & Keller, J. R. (2017). The historical context of talent management. Industrial and Organizational Psychology, 10(1), 3–22.
Church, A. H., & Silzer, R. (2014). Going behind the corporate curtain with a blueprint for leadership potential. People and Strategy, 36(4), 50–58.
Eva, N., Robin, M., Sendjaya, S., van Dierendonck, D., & Liden, R. C. (2019). Servant leadership: A systematic review and call for future research. The Leadership Quarterly, 30(1), 111–132.
Groves, K. S. (2019). Leadership pipeline development: Building the next-generation leaders. Organizational Dynamics, 48(1), 100678.
Groves, K. S., & Feyerherm, A. E. (2022). Developing a leadership potential model for the new era of work and organizations. Leadership & Organization Development Journal, 43(6), 978–998.
Koeswanda, H. (2024). Kepemimpinan Matang bagi Indonesia. Jakarta: Mandiri Humaniora Institute.
Lim, J. (2023). Resilience and reflective leadership in creative industries: The case of Michelle Yeoh. Asian Leadership Journal, 8(2), 215–232.
Liu, H., & Xu, J. (2021). Empathetic leadership in crisis: Lessons from Jacinda Ardern. Leadership & Organization Studies, 18(2), 145–159.
Ravet-Brown, T. É., Furtner, M., & Kallmuenzer, A. (2023). Transformational and entrepreneurial leadership: A review of distinction and overlap. Review of Managerial Science, 18(3), 493–538.
Smit, B., Schultz, C. M., & van Hoek, C. E. (2021). The relationship between talent management, transformational leadership and work engagement. South African Journal of Human Resource Management, 19(1), 1–11.
Sparrow, P., & Makram, H. (2015). What is the value of talent management? Building value-driven processes within talent management systems. Human Resource Management Review, 25(3), 249–263.
The Leadership DNA: Mengelola dan Mengasah Talenta di Era VUCA
Dr. Harry Koeswanda, S.Sos., MSM
Praktisi Jaminan Sosial dan Pengajar Human Capital Management di beberapa Perguruan Tinggi serta Pembicara pada beberapa seminar Human Capital Management.
“Kepemimpinan diwariskan lewat keberanian untuk tetap manusiawi di tengah ketidakpastian”
Harry Koeswanda
Dunia kerja kini bergerak secepat denyut teknologi. Struktur organisasi berubah, pola karier bergeser, dan nilai loyalitas tradisional semakin kabur. Dalam lanskap seperti ini, yang stabil hanyalah perubahan itu sendiri. Para pemimpin dihadapkan pada tantangan baru: bukan lagi sekadar memimpin tim, tapi membentuk DNA kepemimpinan yang mampu beradaptasi dan mengasah talenta di tengah ketidakpastian.
Istilah VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) pertama kali muncul dalam kajian militer Amerika Serikat, namun kini menjadi metafora dunia bisnis modern. Seperti dijelaskan oleh Bennett dan Lemoine (2014), VUCA menandai era di mana perencanaan jangka panjang kehilangan kepastiannya, dan intuisi menjadi sama pentingnya dengan analisis.
Dalam konteks ini, Boudreau dan Ramstad (2005) menekankan bahwa organisasi tidak cukup hanya mengelola sumber daya manusia, tetapi harus mengembangkan talentship yaitu kemampuan strategis untuk mengambil keputusan tentang manusia dengan presisi dan keberanian.
Namun di tengah arus perubahan, DNA kepemimpinan tidak bisa diwariskan melalui posisi atau jabatan. Ia terbentuk melalui kebiasaan refleksi, keberanian mengambil keputusan, dan konsistensi menumbuhkan manusia. Seperti disebut Groves dan Feyerherm (2022), pemimpin masa kini dituntut memiliki cognitive agility dan learning adaptability sebagai bagian dari kompetensi inti mereka.
Talent management dalam konteks VUCA bukan lagi sekadar proses HR. Ia adalah strategi bertahan hidup. Cappelli dan Keller (2017) menegaskan bahwa keberhasilan organisasi modern ditentukan oleh seberapa cepat mereka mengenali dan mengembangkan potensi internal sebelum mencari dari luar.
Dalam A New Perspective on Talent Management (2023), dijelaskan bahwa organisasi adaptif menekankan continuous talent calibration berupa pembaruan konstan terhadap kompetensi, nilai, dan ekspektasi talenta agar tetap relevan dengan arah perubahan bisnis.
Dengan demikian, peran pemimpin dalam mengasah talenta bukan sekadar mengadakan pelatihan, tetapi menumbuhkan budaya refleksi dan pembelajaran. Pemimpin menjadi fasilitator proses belajar kolektif, mereka bukan guru, melainkan pembelajar pertama yang memberi teladan.
Seperti dijelaskan oleh Smit, Schultz, dan van Hoek (2021), hubungan antara kepemimpinan transformasional dan employee engagement diperkuat ketika pemimpin menciptakan lingkungan yang mendukung eksplorasi ide dan pengambilan risiko terukur. Dengan kata lain, talenta tumbuh dalam ekosistem keberanian, bukan dalam kultur ketakutan.
Pemimpin yang membentuk DNA kepemimpinan sejati paham bahwa talenta bukan produk instan. Church dan Silzer (2014) menegaskan bahwa leadership potential adalah proses panjang yang melibatkan pengalaman, pembelajaran, dan refleksi diri yang mendalam.
Namun tantangan terbesar dalam era VUCA adalah ambiguitas. Pemimpin harus mampu mengelola paradoks: stabil di tengah ketidakpastian, tegas namun adaptif, berorientasi hasil tanpa kehilangan sisi kemanusiaan. Inilah yang disebut oleh Groves (2019) sebagai paradoxical leadership capability yaitu kemampuan memimpin di antara dua kutub ekstrem.
Salah satu contoh menarik datang dari Jacinda Ardern, mantan Perdana Menteri Selandia Baru. Dalam situasi pandemi, ia menunjukkan keseimbangan antara ketegasan kebijakan dan empati manusiawi. Ardern membangun rasa aman psikologis bagi masyarakatnya dengan komunikasi jujur dan transparan, seraya tetap menjaga kecepatan pengambilan keputusan (Liu & Xu, 2021).
Pendekatan Ardern mencerminkan human-centered leadership, sebuah model kepemimpinan yang memadukan kompetensi kognitif, emosional, dan sosial dalam mengelola ketidakpastian (Ravet-Brown et al., 2023). Ia tidak hanya mengelola sumber daya, tapi menyalakan harapan sebagai modal sosial bangsa.
Dalam konteks yang berbeda, Michelle Yeoh, aktris dan produser asal Malaysia, memberikan ilustrasi kepemimpinan reflektif yang langka di industri kreatif global. Di tengah industri film yang sarat tekanan, Yeoh menunjukkan resilient leadership berbasis empati dan mentoring. Ia membangun tim lintas budaya dengan menekankan kerja sama, disiplin, dan keaslian diri (Lim, 2023).
Pendekatan Yeoh menggambarkan esensi adaptive leadership dalam skala mikro: bagaimana seseorang menavigasi perubahan tanpa kehilangan nilai-nilai personalnya. Dalam wawancara pasca kemenangannya di Academy Awards 2023, Yeoh menegaskan pentingnya “mendengarkan yang muda” dan “mengajar melalui contoh.” Prinsip itu sejalan dengan gagasan Eva et al. (2019) tentang empowerment-based leadership yaitu kepemimpinan yang tumbuh dari kesediaan untuk berbagi kekuatan.
Di Indonesia, Noni Purnomo, mantan CEO Bluebird Group, menjadi contoh bagaimana DNA kepemimpinan adaptif bisa diwariskan lintas generasi. Ia tidak hanya melanjutkan bisnis keluarga, tetapi mentransformasikannya menjadi perusahaan berbasis teknologi. Ia menumbuhkan budaya inovasi dengan melibatkan generasi muda dalam proyek strategis (Koeswanda, 2024).
Pendekatan Noni menunjukkan esensi kepemimpinan yang berorientasi pembelajaran. Ia menjadikan setiap krisis sebagai ruang eksperimentasi dan mempercayakan proyek digital kepada talenta muda. Ini sejalan dengan gagasan empowerment-based leadership yang dikemukakan Eva et al. (2019), di mana pemimpin memberi ruang bagi bawahan untuk mengembangkan diri melalui kepercayaan.
DNA kepemimpinan seperti ini tidak dibangun oleh retorika, tetapi oleh kebiasaan harian yang menumbuhkan orang lain. Pemimpin yang kuat tahu kapan harus maju dan kapan harus memberi ruang. Seperti dikatakan oleh Boudreau dan Ramstad (2005), keputusan kecil tentang manusia sering kali menentukan arah besar organisasi.
Dalam dunia yang penuh volatilitas, kemampuan untuk membaca pola perubahan menjadi modal strategis. Groves dan Feyerherm (2022) menyebutnya sebagai environmental scanning intelligence berupa kepekaan untuk menangkap sinyal-sinyal perubahan di lingkungan dan mengaitkannya dengan pengembangan talenta internal.
Artinya, pemimpin masa kini bukan hanya people manager, melainkan sense-maker. Ia menerjemahkan dinamika eksternal ke dalam strategi manusia internal. Ia tahu kapan harus memperkuat kompetensi, dan kapan harus mengganti paradigma.
Talenta tidak akan berkembang jika organisasi hanya bereaksi terhadap perubahan. Pemimpin yang memiliki DNA pembelajar mampu menavigasi perubahan dengan visi jangka panjang. Cappelli dan Keller (2017) menyebut pemimpin seperti ini sebagai strategic talent integrator, sosok yang menyatukan visi, nilai, dan manusia dalam satu gerak kolektif.
Dalam riset Ravet-Brown et al. (2023), ditemukan bahwa pemimpin dengan gaya transformational-entrepreneurial hybrid lebih efektif dalam menciptakan inovasi berkelanjutan. Mereka menginspirasi dengan visi, tapi juga berani mengambil risiko dalam eksplorasi.
Di organisasi modern, DNA kepemimpinan dibentuk melalui tiga hal: pengalaman lintas fungsi, mentoring reflektif, dan umpan balik berkelanjutan. Church dan Silzer (2014) menekankan pentingnya feedback-rich culture sebagai tempat di mana talenta berani mencoba, gagal, dan tumbuh tanpa rasa takut dihakimi.
Oleh karena itu, pengelolaan talenta di era VUCA harus bersifat organik. Ia tidak lagi hanya top-down, tetapi networked. Groves (2019) menyebutnya sebagai leadership ecosystems, jaringan kepemimpinan yang saling menguatkan lintas fungsi dan generasi.
Dalam ekosistem ini, pemimpin tidak hanya fokus pada hasil individu, tapi pada kapasitas kolektif. Pemimpin sejati adalah mereka yang mampu menumbuhkan sinergi antartalenta, bukan sekadar kompetisi.
Salah satu aspek penting DNA kepemimpinan adalah kemampuan menginspirasi makna. Seperti ditulis oleh Eva et al. (2019), meaning-making leadership memperkuat rasa keterikatan dan tujuan bersama di antara karyawan.
Artinya, pengelolaan talenta bukan hanya urusan kompetensi, tetapi juga kesadaran eksistensial untuk memberi jawaban atas “mengapa” seseorang bekerja, bukan hanya “apa” yang harus dilakukan.
Dalam perspektif Koeswanda (2024), pemimpin yang matang (mature leader) menyadari bahwa talenta terbaik tidak selalu diukur dari kemampuan teknis, tetapi dari kedalaman nilai dan kemauan belajar. Inilah bentuk kepemimpinan yang mengasah hati sebelum mengelola hasil.
DNA kepemimpinan masa depan tidak dapat diwariskan melalui dokumen strategi. Ia hidup melalui teladan. Setiap keputusan, cara berinteraksi, dan kepekaan terhadap manusia menjadi molekul dari DNA kepemimpinan itu sendiri.
Dan pada akhirnya, seperti disimpulkan oleh Sparrow dan Makram (2015), organisasi yang bertahan di era VUCA bukanlah yang paling kuat atau paling cepat, tetapi yang paling cepat belajar. Belajar dari pasar, dari kesalahan, dan dari manusia yang menjadi denyut kehidupannya. Maka tugas pemimpin sejati bukan hanya mengelola perubahan, tetapi menyalakan semangat belajar di tengah perubahan itu. Sebab di situlah letak DNA sejati kepemimpinan: keberanian untuk terus belajar sambil menumbuhkan orang lain.
Daftar Referensi
Bennett, N., & Lemoine, J. (2014). What VUCA really means for you. Harvard Business Review, 92(1/2), 27–31.
Boudreau, J. W., & Ramstad, P. M. (2005). Talentship and the new paradigm for human resource management: From professional practices to strategic talent decision science. Human Resource Planning, 28(2), 17–26.
Cappelli, P., & Keller, J. R. (2017). The historical context of talent management. Industrial and Organizational Psychology, 10(1), 3–22.
Church, A. H., & Silzer, R. (2014). Going behind the corporate curtain with a blueprint for leadership potential. People and Strategy, 36(4), 50–58.
Eva, N., Robin, M., Sendjaya, S., van Dierendonck, D., & Liden, R. C. (2019). Servant leadership: A systematic review and call for future research. The Leadership Quarterly, 30(1), 111–132.
Groves, K. S. (2019). Leadership pipeline development: Building the next-generation leaders. Organizational Dynamics, 48(1), 100678.
Groves, K. S., & Feyerherm, A. E. (2022). Developing a leadership potential model for the new era of work and organizations. Leadership & Organization Development Journal, 43(6), 978–998.
Koeswanda, H. (2024). Kepemimpinan Matang bagi Indonesia. Jakarta: Mandiri Humaniora Institute.
Lim, J. (2023). Resilience and reflective leadership in creative industries: The case of Michelle Yeoh. Asian Leadership Journal, 8(2), 215–232.
Liu, H., & Xu, J. (2021). Empathetic leadership in crisis: Lessons from Jacinda Ardern. Leadership & Organization Studies, 18(2), 145–159.
Ravet-Brown, T. É., Furtner, M., & Kallmuenzer, A. (2023). Transformational and entrepreneurial leadership: A review of distinction and overlap. Review of Managerial Science, 18(3), 493–538.
Smit, B., Schultz, C. M., & van Hoek, C. E. (2021). The relationship between talent management, transformational leadership and work engagement. South African Journal of Human Resource Management, 19(1), 1–11.
Sparrow, P., & Makram, H. (2015). What is the value of talent management? Building value-driven processes within talent management systems. Human Resource Management Review, 25(3), 249–263.